曾經(jīng)在日本企業(yè)崛起中起到關(guān)鍵作用的管理大師戴明說(shuō)，企業(yè)發(fā)生的問(wèn)題，99%是因為系統，而不是員工。但我們大多數人卻認為，企業(yè)發(fā)生的問(wèn)題，99%發(fā)生的問(wèn)題是員工的問(wèn)題，不是系統問(wèn)題。因為系統問(wèn)題的最大短板是老板，管理的目標是達成系統的目標，而最容易影響系統目標的就是老板。一個(gè)員工對系統目標影響的程度是微乎其微的。
企業(yè)目標是盈利率與競爭力與執行力。系統的目標是什么?從股東的角度看，目標是盈利，即盈利率，而從客戶(hù)的角度看，目標是價(jià)值，為什么客戶(hù)會(huì )選擇我們的產(chǎn)品，這是競爭力。從內部看，是員工滿(mǎn)意度，這是執行力。管理者的任務(wù)，就是在這三個(gè)方面設定目標，然后去看實(shí)際的執行中[實(shí)際結果與目標之間的差距，差距的背后是問(wèn)題，企業(yè)家與管理者天生是為了解決問(wèn)題而存在的。
問(wèn)題的定義：現實(shí)與目標之間的差距才是問(wèn)題，如果目標都可以實(shí)現，那你就沒(méi)問(wèn)題。企業(yè)家把目標提高，就存在問(wèn)題了。你選擇了什么目標，就選擇了發(fā)現問(wèn)題的角度，等于選擇了什么樣問(wèn)題，比如選擇盈利目標有三個(gè)：利潤(賺了多少)，投資回報率(多少投入)，現金流(賺的是現金還是帳面指標)，這些盈利目標，都等于在說(shuō)，企業(yè)所有的問(wèn)題都是投入產(chǎn)出問(wèn)題.
目標決定戰略，戰略決定流程，流程決定結果。從這種邏輯來(lái)看，提高結果等于流程的優(yōu)化，而流程的優(yōu)化取決于戰略目標，戰略目標是什么?我們的目標不是盈利，因為所有的盈利對應的是客戶(hù)價(jià)值的增量，正確的提問(wèn)是：多采購我們的產(chǎn)品，提高支付價(jià)格，不與競爭對手合作，客戶(hù)對我們有什么新要求?而這個(gè)新要求就是我們的目標，約束我們實(shí)現目標的阻礙因素是什么。
一般的成本會(huì )計認為，產(chǎn)品成本=變動(dòng)成本+固定分攤，而變動(dòng)成本與分攤是與規模對應的，所以，這種觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)要贏(yíng)利，就大量生產(chǎn)吧。但生產(chǎn)就會(huì )產(chǎn)生庫存，庫存是萬(wàn)罪之源，庫存是殺手，所以，我們要的并不是大量生產(chǎn)的規模利潤，我們要的是贏(yíng)利的生產(chǎn)。
這就是TOC管理會(huì )計的理論，真正實(shí)現現金銷(xiāo)售的產(chǎn)出才是真正的效的產(chǎn)出，也就是說(shuō)，有效產(chǎn)出=銷(xiāo)售收入-變動(dòng)成本。利潤(NP)=有效產(chǎn)出-運營(yíng)費用(OE)=SR(銷(xiāo)售收入)-VC-OE。所謂運營(yíng)費用(OE)，就是為賺錢(qián)而花的錢(qián)，有了這樣一種新的管理視角，然后我們來(lái)看一下如何提高利潤?提高利潤的很重要的前提是有效產(chǎn)出，而提高有效產(chǎn)出的前提在于從客戶(hù)出發(fā)，比如說(shuō)，好賣(mài)的產(chǎn)品沒(méi)有貨，比如客戶(hù)要的貨不及時(shí)，這都會(huì )影響銷(xiāo)售。在中國，大量制造性企業(yè)的問(wèn)題是不能夠及時(shí)交貨，如果我們的制造業(yè)能夠保證準時(shí)交貨，那么，銷(xiāo)售額會(huì )大大增加。
有效產(chǎn)出是一個(gè)什么游戲，有效產(chǎn)出是一個(gè)“拉動(dòng)式”游戲，意思就是說(shuō)，通過(guò)客戶(hù)價(jià)值來(lái)決定競爭力的因素。因為銷(xiāo)售額等于客戶(hù)明確認知的價(jià)值+客戶(hù)沒(méi)有明確認知的價(jià)值，所以，把企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程做透明，讓客戶(hù)清楚知道他付的價(jià)格中，那一些是你創(chuàng )造的價(jià)值，這樣一來(lái)，客戶(hù)就愿意與你形成戰略伙伴而不是購買(mǎi)了。

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